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企业文化是老板文化吗?

2021-09-08 16:07浏览数:2860 

社会学研究成果告诉我们,凡有人群的地方,就有自己的文化。从这个意义上讲,企业文化作为一种组织文化,只要企业一诞生,就必然存在。但是,在计划经济年代,中国企业都是政府行政机关的附属物,它的任务就是执行国家计划,所以亦可称为“执行企业”,由此派生出来的文化只能是抹杀本企业个性的“执行文化”,是一种扭曲变型的企业文化,在这样企业里是不可能产生以竞争为基础的共同价值观,更不存在有个性的企业文化。

改革开放以来,为构建有个性的企业文化提供了契机。从此开始了新旧文化的冲突、调整和变革,对科学文化的吸收接受和对旧文化的剔除、摒弃。排除传统文化的惰性落后部份,建构一种奋发向上的企业文化。中国传统文化中的“不为人先”、“不偏不倚和为贵”的中庸之道,“不患寡而患不均”的大锅饭、平均主义意识,是渗透到社会机体中的一种民族心理,与优秀企业文化所赖以建立的基础—竞争意识是格格不入的。传统的价值观念遇到空前的挑战。

在市场经济条件下,每一个企业都有自己的文化。早在企业文化理论产生以前,企业文化就客观地存在了。

且不说国际上那些著名大企业的什么“IBM思想”、“丰田精神”、“杜邦理念”、“松下哲学”等等,以中国的企业界来说,在三百多年前,就有了“同仁堂信条”、到了二十世纪三十年代有了“民生精神”、五十年代产生熠熠生辉的“鞍钢精神”、“大庆精神”等等,这样一些继承中华优秀文化的企业文化,对现代企业产生积极的深远影响。

也有一些企业,那是具有一种较低下的文化,或者称之为劣质文化,在企业里占上风。那里的工人每天除了做工还是做工,对企业什么都不知道。那里的管理者似乎也不想让员工知道,那里的员工们还处于“经济人”的状态;“做工养家糊口”,工人放工后逛街、抽烟喝酒、打牌胡搞……就是这种企业产生出来的文化,当然只是有害社会的劣质文化了。

企业文化指的是一个企业在自己历史发展中,在长期的生产、经营、管理实践中,逐步培育形成的、占据主导地位的,并为全体员工所认同和恪守的共同的价值观念、信念和追求。它反映了一个企业特有的、为社会所公认的品格、素质、精神、作风,以及公众形象等文化积淀,对于企业以至社会发展产生一定的影响和作用。企业文化影响并代表着企业的整体形象及待人处事的一些独特的方法,对员工来说,可能习以为常,以至察觉不到其独特性,但对企业以外的人士而言,企业文化则是具有鲜明特征的。当我们探访或参观一些企业时,很容易便感觉到企业的文化氛围是温暖如春还是冰冷淡漠,是充满朝气还是死气沉沉,是着重创意还是循规蹈矩等等。

振兴企业必须振兴企业文化

通过企业文化建设,使企业摆脱困境,走出低谷,持续发展,在竞争中长期处于优势地位。这是被国内外许多企业的实践经验所证明的真理,也是企业文化具有振兴功能的表现。

企业文化之所以具有振兴功能,在于企业文化对于经济具有相对独立性,即文化不仅反映经济,而且反作用于经济,在一定条件下,成为经济发展的先导。但是,企业文化引导企业发展的效果,有一个时间上的积累过程,不能简单地理解为今天抓企业文化,企业经济效益就高上去了;明天不抓企业文化,企业经济效益就低下来。然而持之以恒地抓企业文化,必然会产生经济振兴的效果。从这个角度来看,企业文化的“适应与指导经济说”是能够成立的。

企业文化不仅具有振兴功能,还有导向功能、协调功能、凝聚功能、美化功能和育人功能等等。

当前实现国企改革,企业走向振兴之路,不仅需要技术创新、制度创新,而且需要管理创新。管理创新的核心就是最大限度地调动广大员工的积极性,搞好人力资源开发和利用问题。而现代企业文化管理就是以此为主旨的。然而当前存在的倾向是,一些企业领导者往往只注重资金、技术与制度改革方面的工作,却忽视了企业文化观念的变革和重塑,从而导致了人气不足、精神疲软等状态。如果长久下去,企业空缺一种积极向上的价值观念,企业就会失去精神动力和支柱。这是十分危险的。

现代企业的竞争已经不再是单纯的技术、资金、产品的竞争,更多的是思想、意识、价值的竞争,更多的要靠企业形象、经营理念和团队精神等企业文化的力量来完成。也就是说企业的竞争实现了从企业经营的物质属性向精神属性的转移。那么,企业文化是不是企业参予市场竞争的必然选择呢?显然,没有企业文化的企业只能是一个小作坊,没有什么前途可言;而脱离企业实际的企业文化也只能是昙花一现,最终也会受到市场主体的拒斥,只能那些把握企业实际高屋建瓴地构筑企业文化,企业才能像旗帜一样在复杂的竞争环境中猎猎飘扬。事实上,成功的企业文化是一种战略,是企业在千变万幻的商海中遨游的战略,是运筹帷幄、决胜千里的战略。如果我们把企业文化当作企业赖以生存的生命这样战略的高度来做,也许许多问题就迎刃而解了。

谁都承认这样一个事实,一个具有优秀文化的国家,它的经济一定是繁荣的、发达的,反之,一个经济十分落后的国家,它的文化也不会是十分优秀的。

一个企业,同样存在这样的道理。

人的文化品味,决定了企业的文化品味。

国内外许多企业成功的经验都说明一个企业要想以超然的地位抗拒市场风雨的冲击,取得竞争的主动权,实现永续经营的目标,必须有一个强大的企业文化的支撑。美国托马斯·彼得斯在《寻求优势》一书中指出:“没有强大的企业文化即价值观念和哲学观念,再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础,发展的动力,行为的准则,成功的核心。”

随着市场经济的发展,现代企业竞争已进入了一个全面竞争的新时代,竞争的形式和内容已扩大到经营管理的各个层面:有价格的竞争、服务的竞争、品种和质量的竞争、销售上竞争、经营策略上竞争等等。其中人才的竞争最重要,因为企业各个方面的竞争优势都要靠人去创造,但是,人才是会流动的,这样人才也成为各家企业竞争的焦点。企业靠什么吸引人才,留住人才?这就取决于你是否有一个强烈的企业文化。因此,现代企业的竞争,归根结底是企业文化的竞争。

企业文化兴则企业昌,企业文化衰则企业亡。企业是树,文化是根。

一个企业当然要赚钱,但赚钱不等于是理想。只知赚钱而没有崇高理想和正确理念支持者,人就成了赚钱的动物,企业就成了赚钱的机器;人和企业在这个物欲横流的世界上就会迷失了方向;而且一味将赚钱作为动力也不会持久。一个企业纯为赚钱,就会不择手段,以此为唯一目标,企业内部同仁关系基础必然脆弱,潜伏危机重重,大家很难同舟共济共患难。“以利相交者利尽则交绝”。现实中,确实存在这样企业,一旦遇到危机,就人走财尽。

企业文化是在企业的存在和发展中形成自己独具的特色,反过来它又作用于企业。有什么样的企业文化便有什么样的企业。优秀的企业文化并不是自然而然形成的,它是经过企业家、企业领导者和全体职工长期精心塑造而成的。

尽管未来企业的企业文化有各自的特色,有各自的表达方式,就象“奔驰”体现着德国的企业文化,“雀巢”体现着欧洲的企业文化;“松下”体现着日本的企业文化;“微软”体现着美国的企业文化;“海尔”体现着中国的企业文化。但是,有一点是共同的,文化致胜、差别致胜是现代企业竞争的潮流。要想振兴企业,必须首先振兴企业文化。

日本在总结明治维新时期能够得到迅速发展的经验时,在发表的白皮书上总结说,主要取决于三个要素,第一是精神,第二是法规,第三是资本。他把三个要素的比例定了一下,精神占50%,法规占40%,资本只占10% ,就是说钱不是最关键的东西,精神是最关键的东西。这是很有道理的。企业文化的核心也是精神。

企业文化是企业家倡导的文化

企业播下企业文化种子,必然会迎来丰收的季节,而企业家是第一播种人。

企业文化在一定意义上说,就是企业家文化。要建设强有力的企业文化,首要的关键因素是企业家,他是企业文化的缔造者、倡导者、示范者。有了优秀的企业家,创造强有力的企业文化就有了保证。

世界上大凡成功的企业都具有优秀的企业文化。企业家通过倡导、培育、身体力行地致力于企业文化建设来凝聚职工,使企业兴旺,立于不败之地。

日本松下电器公司的成功得益于松下文化更得益于企业创始人即松下文化创始人松下幸之助本人。

1918年,时年23岁的松下幸之助先生,以生产销售其自身构思的新型灯泡插座和插头为开端,创办松下电器社。到1932年,创始人松下幸之助领悟了产业人的使命,制定了纲领:“决心贯彻产业人的本份,力求改善并提高社会生活,以期为世界文化的发展作出贡献。”当时的日本,在太平洋战争中败下阵来,国土无处不受破坏,人们失去家园,无衣无食,一派贫困景象。面对这样一种无论是物质上还是精神上荒废的世道,经过反复思索,松下幸之助终于找到了一个方向:“人因不幸而烦恼、因贫困而痛苦,这决非人类本应有的姿态,人类本来应该在物质与精神更加富足与繁荣之中,和平地幸福地生活。让我们集中大家的智慧一起来探求通向繁荣、和平、幸福的道路吧!”

从此,本来被称为“经营者”的松下幸之助增添了作为“思想家”的一面。

松下幸之助在他71年领导松下电器公司的生涯里,不仅创造了一个举世瞩目的松下王国,更可贵的是他创造了一整套丰富的松下哲学思想和经营理念;培育了一代又一代高素质的松下员工队伍,松下幸之助先生虽然已离开人世20余年,但他留下的哲学思想却继续推动松下公司前进。

一个企业的陈衰兴盛,企业家和职工的素质起决定性的作用。松下公司一直提倡以人为中心的管理,使松下企业的员工,将自己的前途与企业的发展融为一体,形成了自强不息的松下企业精神,这是松下企业八十余年来能够战胜重重困难,在世界市场上参予竞争游刃有余的根本所在。松下幸之助先生经过近70年的奋斗,把一个开始仅有三个人经营的小作坊发展成为当令世界上最大的电子集团公司之一,这是了不起的成就。而且以其独到的经营思想和成功的管理实践,被誉为日本的“经营之神”。研究这样一个成功企业的经验,我们就会意识到企业文化就是企业家文化的真缔。

在松下幸之助先生留给我们的大量著作中,企业各种价值观和经营理念里,都表现出他透彻地认识人生、顽强地坚持信念、执著地追求事业和脚踏实地奋斗的精神。松下幸之助先生和松下员工在经营受到挫折时能够把困难视为机遇,绝处逢生,而身处顺境时又能够不断反省,居安思危,以求得更大的发展,他把“荀日新、又日新、日日新”作为座右铭,这是松下经营思想的精髓。总之,没有松下幸之助所倡导培育的松下文化,松下公司就不可能成功,成为“电器王国”。因此说,优秀企业家是建设优秀企业文化的“龙头”,是企业发展致胜的关键。

今天,在中国我们也会看到类似成功的企业,也是由于优秀企业家设计、倡导、培育了一种强势的企业文化,使企业走向成功。

海尔集团是一个年轻的企业,1984年,它已经濒临破产,销售收入一年只有348万元,亏损147万元,当时连给工人发工资的钱都没有。现在己发展到了总资产200多亿元,2013年全球营业额近2000亿元,当年只有600余名工人,而现在已有10万多人,靠什么使这个企业迅猛发展的呢?固然得益于党的改革开放政策,企业有创新思路、抓住了机遇……但是,以上条件对任何一个企业都是平等的。那么,为什么众多的企业就干不出海尔集团的业绩呢?这里切不可忽略一个最重要的因素—在海尔集团有一位出色的、优秀企业家张瑞敏。张瑞敏出任厂长(后来的总裁)30年来,他不仅在改革、创新、创名牌、走向世界、资本运营……一系列企业重大决策中成功地抓住了机遇,而使这个企业从小到大、从弱到强永续发展的最重要原因是,张瑞敏精心设计了海尔企业文化,倡导、培育了海尔优秀的企业理念文化,他深刻地认识到,推动企业发展靠人,而人的观念更新,形成共同信奉的、积极向上的价值观更加重要。

张瑞敏为了塑造海尔企业文化,精心设计和倡导了以下极其重要的价值观和经营理念:

“赛马不相马”、“人人是人才”的用人观。
“敬业报国、追求卓越”的海尔精神。
“用户永远是对的。”的用户意识。
“先卖信誉后卖产品”的品牌意识。
“有缺陷的产品就等于废品”的质量意识。
“企业围墙之内无名牌、名牌无国界”。
“海尔要求永远追求否定之否定的境界与高度”;
“在竞争中,与其让别人来打倒你的产品,不如自己先打倒自己,才能在市场土永远不被打倒”;
“用户是我们的衣食父母”、“使用户烦恼到零”;
“产品合格不是标准,用户满意才是目的”等经营理念。

以及“日清日高”的管理法,“斜坡球体论”、“联合舰队组织模式”、"80/20原则”……一系列思想、价值观、理念、意识、追求、信仰、意识、原则等。

张瑞敏在倡导这些精神财富过程中,始终如一、坚定不移。他曾经说过这样一段话:“企业的文化就是企业的一个价值观、一个灵魂、一个哲学。如果一个企业没有自己的文化,这个企业可能在一段时间中发展得很好,但是,最后不一定能发展下去。”张瑞敏的话,应验了海尔集团的事实,海尔集团员工有了以上价值观念和理想追求,才有共同的自觉的行为,向着一个方向—企业目标前进。

放眼全球。你会看到,长寿的企业产品各异,风格各异;但有一条是一致的。大凡百年企业,它的价值观、企业精神都是一脉相承的。企业的领导者不但有一套明确的价值观,而且能把这一价值观变成企业的灵魂,代代相传。中国的同仁堂是这样,美国的惠普公司是这样;日本的松下公司、索尼公司都是这样。

将企业文化整合作为企业家领导企业的一项战略任务,是时代的要求,也是企业在现代市场竞争中求得生存发展的需要。

文化是由人创造的,企业文化也是同样由人创造的。但是,企业文化是一种组织文化,它是由企业的最高层领导人即企业家提出和行为的结果。他们在领导一个企业过程中,不仅提出了经营战略、产品方向、质量目标、技术要求、组织框架、规章制度等企业运行过程中各运行内容,还创造了一种文化,他们把自己的价值观念、理想信条、精神追求等文化思想渗透到企业各个方面,包括灌输给每个员工,变成企业的一种文化理念,形成一种牢固的组织文化。正如《日本成功之路》一书作者森岛通夫说的那样:“企业的创办人就像一个宗教派别创始人一样”。他把自己办企业的理论信念、经营思想、价值取向“传授”给每个“教徒”,于是就形成共同信奉的“宗教文化”了。

美国一家报社记者采访海尔集团总裁张瑞敏时,问张:你在这个企业当中应当是什么角色?张瑞敏回答:第一应是设计师,在企业的发展中如何使组织结构适应于企业发展;第二应是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。这就是企业文化,它是企业的灵魂。

如何使企业文化永远保持活力,具有鲜明的个性特点,这是企业家每时每刻都需要去考虑和加强的一项极其重要的任务。在海尔集团就设立一个重要部门—企业文化中心,负责贯彻总裁关于企业文化建设的操作工作。近些年来,张瑞敏一直提出在海尔要建立一个创新为主题的企业文化。海尔企业文化的灵魂是创新。在这个过程中,始终把转变员工观念作为主要任务。他在向员工灌输海尔创新价值观时,形象地比喻说:“企业不断高速发展,风险非常大。好比行驶在高速公路上的汽车,稍微遇到一点屏障就会翻车。而要想不翻车,唯一的选择就是要不断的创新。”还说:“创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,再建立一个新的不平衡,在新的不平衡基础上再建立一个新的平衡。”

老子《道德经》中有句话:“天下万物生于有,有生于无”。天下有形的东西都是来自于无形的东西,精神制约一切。所以,从这个角度来讲,建立一个非常好的,能够让员工都认同的价值观,企业文化是非常重要的。

当然,企业文化的形成和发展过程,不仅存在一个观念更新的痛苦过程,其中也会有冲突、矛盾、协调和妥协。但是核心价值观必须坚持和强化,这要靠企业家的勇气、决心、毅力。如果企业家有勇有谋,既有经营管理的才能,又具备思想家、哲学家、政治家的学识和才华,就会不断向企业注入充满生气的新观念,就会创造出一种积极向上,充满生气、富有挑战性的企业文化氛围。反之,如果是一个平庸之辈,那么企业的主导信念就会逐渐退化,变得毫无生气,企业将死气沉沉,没有战斗力。

因此讲,从一定意义上讲,企业文化就是企业家文化,企业精神,就是企业家精神。企业发展的成败兴衰,在很大程度上取决于企业家的文化成熟程度。美国学者谢恩说:“公司文化最初的创造起源于领导的行为,同样,公司文化是由于领导的作用而增强并变得根深蒂固的”。企业家的文化修养、思想观念、思维方式、经营理念等无时无刻不对企业全体员工的行为起着潜移默化的影响作用,对企业的创建和发展起着指导作用。领导者最重要的才能,就是创造一种文化。

企业文化名著《公司文化》提出结论:“看来他们成功在很大程度上有赖于它的文化,不亚于依赖它产品和它的市场地位。”

综上所述,可以这样认为,优秀的企业家和优秀的企业文化往往并存于一个企业之中,两者具有内在的统一性。企业家的创新精神、经营理念、自身形象和经营能力等集中体现在他所领导的企业文化之中,影响着企业的前途和命运。

企业家人格力量是优秀企业文化之源

笔者用许多论点、论据阐述了企业文化就是企业家文化,或者说就是企业家倡导的文化。企业家的能力不仅在创造、倡导、培育一种企业文化,最重要的才能是影响企业文化的能力。企业文化不仅代表了企业家的观念、思想哲学,而且是企业家自身人格化的体现。

有什么样文化品味的企业家,就有什么样文化品味的企业。有什么样人格力量的企业家,就有什么样人格化的企业文化魅力。

企业领导不懂企业文化或不重视企业文化,那么,建设企业文化就只能是一句空话,更谈不上建设优秀的企业文化。

孔子说过:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。这句至理名言同样说明了企业领导的行为对于建设企业文化的重要性。

企业文化的核心是企业价值观,这是因为人总是被一定的价值观所附着的,人的价值观正确了,则人的行为,企业的行为就都正确了,反之,人的价值观错了,人的行为、企业的行为就不会正确的。“身正”思想在我国社会历来都是倍受推崇的。历代统治阶级都训导官吏们“正人先正己”,“己不正,焉能正人”和“己所不欲,勿施于人”等等。企业家倡导一种企业文化,首先靠自己的言行来影响员工,为人师表,要求员工做到的,自己首先做到;要求员工不做的,自己首先不做。

今天,许多出色的企业家把重视商誉、创造名牌作为战略目标,虽创立了像张瑞敏所提出的“先卖信誉、后卖产品”一类的价值观,用以培育一种“信誉第一”的企业文化环境。这类企业家优秀的品质在于把企业的商誉放在与企业的生命休戚相关的重要地位,不仅在于创造崇高的商誉和名牌的本身,还在于他们把此视为企业家自我价值的实现,他们以身示范,处处维护企业的商誉和品牌;他们在经营中,坚持以信诚为本,恪守货真价实的原则;视顾客为“上帝”,视名牌为生命之牌。在这样的企业里,职工共同的价值观念—“信誉第一、诚信为本”、“质量是企业生命”等十分坚定,始终如一贯穿在生产经营活动全过程。

但是,对于那些唯利是图的企业经营者,他们往往见利忘义,不讲企业商誉,不讲商业道德、无视法纪约束,干一些坑蒙拐骗、假冒伪劣、哄抬物价的不法行为,为了得到不义之财,经常铤而走险。在这样企业里,就不可能培养出优秀的文化来,这样的企业经营者,就不会带出一支优秀的员工队伍来。在现实社会中,这类企业都是短命的。

企业家在企业文化建设中,不仅设计和策划了一种文化氛围和各种价值理念,而且要起到示范和表率作用。企业文化在形成过程中,企业家处于中枢地位,产生中枢作用;他的一言一行,均为组织成员所学习模仿,以身教而不仅仅是言教来向职工直接灌输价值观,坚持不懈地把自己的思想见解去身体力行,做到众所瞩目,尽人皆知。这样堂而皇之地、诚恳踏实地、持之以恒地献身于这些价值观,就会在员工中扎根发芽了。

企业家的行为无时无刻不在影响员工,哪怕是一些细微之处,都会影响到公司文化。联想电脑公司,经过20余年发展,如今已成为国内最大的电脑集团公司,集团总部到子公司,已是三级公司的框架,称得上“总经理”的已有200多人,大家见面,你会听到一片叫“总”的声音,这一现象引起了联想集团最高层总经理杨元庆的注意,在这种称呼里体现着不平等,只有下级对上级的尊重,而没有上级对下级的尊重。在西方国家没有这种习惯。联想企业文化倡导的是对所有人都尊重,尊重是没有差异的。如果这位叫“总”,那个也叫“总”,给人一种充满权利等级的味道,会造成一种“官本位”和僵化的文化氛围,影响员工发挥创造力,影响企业创新和发展。总经理杨元庆就责成负责企业文化的部门策划如何改变这种现象,杨元庆首先推荐了对自己的三种叫法:“杨元庆、杨先生、元庆”。规定还制定了违反规定进行处罚的办法。

规定出台之后,互相见面直呼其名,心里都感到不习惯,叫“总”的现象时有反复的倾向。后来,杨元庆又发现,这件事本意是要给员工创造一个人人平等的文化环境。但在某种程度上又变成领导要职工怎么办,如果不办就要挨罚,就要使职工受到痛苦,这仍然是不公平的,联想企业文化是要人们只要把做某件事当作追求快乐才能把它做好。

通过这件事,杨元庆又认识到,光靠下一个文件规定怎么做怎么做本身就体现着不平等。

认识到位后,就看企业家的行为了。

每天上班前,联想集团总经理所有成员就站在大门口,员工来时他们主动向前问好,胸前挂着“请叫我某某”的牌子,同时在大办公地点的醒目处写上“称谓无‘总’,走进文明”的标语,在公司内部网上开设讨论区,每个员工都可以发表议论。

结果这一轮见效很快,叫“总”的现象基本不见了。

联想电脑公司称谓不叫“总”活动,表面上看是一点小事情,深层上还是一个文化问题,要改变不健康的文化现象,必须由企业家身体力行。

企业家在企业文化建设中的宣传鼓动作用也是十分重要的。企业文化设计中的一些重要价值观、经营理念、精神信条一旦确定后,重要的事情就是让企业全体员工理解、消化、吸收,变成为他们的行为准则。在这个过程中,企业家起着相当重要的宣传鼓动作用。例如,日本索尼公司总裁盛田昭夫坚持每年向新进的大学生作演讲,使他们树立起索尼公司的价值观;日本声宝公司总经理坚持每周星期一上班前对公司职工进行“企业精神讲话”。日本松下电器公司董事长松下幸之助先生宣传鼓动方面的事情就做得更多了,举几个例子:一、利用每日朝会进行宣传教育;二、利用给工厂厂长、营业所长打电话进行宣传教育;三、利用各种机会对年轻职工进行宣传教育。松下幸之助先生将一生中大部份时间,用于松下文化的缔造,用于对松下理念的宣传鼓动。直至今天,在松下驻中国各省区若干个办事机构里,仍然坚持每天清晨上班后,员工站立在松下先生遗像前默读松下公司的《社训》和经营理念。

企业家人格力量,在企业文化培育过程中不只要一种强大的精神力量,更是一种强大的物质力量。在一定条件下,人格的魅力完全可以转换成一种突破困境的生产经营要素。

人格的魅力,首先是一种精神的力量。这种力量达到一定程度时可以影响人心、打动人心、重塑人心、聚合人心、引领人心。

人格的魅力,其次是一种物质的力量。这种力量积聚到一定数量后,也就完成了由精神变物质的转化过程。

人格的魅力,最后是一种不可言说的奇异力量。许多奇迹的产生,常常是神妙莫测的,无法理喻的。

现实中,一些日益衰落的企业,不正是缺少这样的企业家,和这样的精神文化吗!

日本企业家土光敏夫,在他初任陷入困境的石川岛公司总经理时,就开门见山地对各级管理人员说:“下级学习的,是上级的背影。”上级全力以赴地投入工作的榜样行动,就是对下级最好的教育。

后来,当他来到面临经营危机的东芝公司时,第一个行动是向员工提出自己的挑战书。“要有向总经理挑战的勇气!”“总经理办公室的门任何时候都是敞开着的!”他大声疾呼:“没有沉不了的船,没有倒闭不了的企业,一切取决于人的努力。职工要三倍地努力,负责人要十倍地努力!”他强调:“负责人就是吃苦人!”

这些话,是双刃的剑,既已对人家提出要求,就必须更加严格地克己自律。

他的这种精神状态,以身作则的工作作风,感染了东芝的每一个成员,在变成“世界第一发动机工厂”的目标下,东芝摆脱困境,步入强盛时期。

企业家——最稀缺的资源

可以这样推测,没有企业家韦尔奇,就没有世界500强第一位夺主——美国GE公司;没有创始人山姆·沃尔顿,就没有世界上最大的零售商美国沃尔玛特百货公司;没有松下幸之助先生,就没有日本松下电器公司;没有盛田昭夫先生,就没有日本索尼电子公司;在中国,也可以说,没有张瑞敏,就没有海尔集团的今天,没有周厚健,就没有海信集团的今天……

纵观历史,几百年的资本主义社会,创造了高出几百倍于它以前的物质财富;俯览现实,当代发达国家与发展中国家之间贫富悬殊几十倍。究竟是什么原因导致了这种差异和悬殊呢?我们说,是企业家!

企业家的本质特征就是创新,创新精神是企业家精神中最本质的精神。创新意味着进取、意味着动力、意味着希望。

真正的企业家有多少?在资源丰富、社会安定、经济蓬勃发展的中国,善于经营管理的人,到处都是赚钱的机会,金钱的积累,也许不是很难的事。近年来,我国出现了不少成功的商人及有钱人,但这其中涉及到一个有趣的问题,在众多的生意人之中,真正的所谓“企业家”有多少?

在传统意识、观念仍十分强烈的社会,工商界一些只具有生意人的精明,但缺乏企业家的识见和魄力。我们所祈求的是,中国有更多的像海尔集团这样更大规模的企业出现,有更多的优秀企业家出现。只有这样的企业,才追求完美的企业形象;才追求优秀的企业文化;才追求百岁公司……

企业的经营和目标当然是要赚钱、扩张、加强市场竞争、扩大市场占有率……要达到这些目标必然涉及到人力资源管理、利用;要有良好的组织框架;有市场计划和策划;要有一套完整的经营及管理理念和价值准则;还要有严细的管理规范。特别是企业越做越大,产品日益增多、员工日众之时,更需要有一定知识和能力的企业家来领导。

企业发展到某个阶段的时候,再也不能以原有的框框设限。要冲破许多旧的框架、组织、制度、文化理念……需要企业家的勇气、魄力,更需要超前的思维、哲学的头脑、文化的韵味。

传统的小企业的管理是人治,大公司的治理是法治,而知识型企业的治理是价值管理,是靠核心价值观来支持的文化来管理。

制度管理在具体操作执行中显得比较僵硬死板,而价值管理则具有灵活性和人情味,仍可以实现思想上的严格控制,而在行动上却给予充分的自由,员工对价值观的尊重胜过对企业主要领导的尊重。这种管理就是管理的最高境,没有管理的管理。这种自我约束,具有更持久性、广泛性和有力性。

实现价值领导。是企业文化管理的最高境界,在中国掌握、运用这一科学的管理方法的企业家甚少,使传统的小企业在飞跃发展的途中受挫,这种现象就是企业经营者不适应上规模后企业的指挥需要,企业要么停滞发展,要么造成混乱,要么更换领导……最明智的经营者始终坚持补充自己知识,把企业办成学习型企业。现实中大多情况是,在企业发展途中,经营者十分操劳疲惫不堪,顾不上补充知识,到了企业发展到一定规模后,自己无所适从。这时更显出企业家是企业最重要的资源。

当今中国,大概没有哪一个行业的从业者比得上“企业家”们出身的庞杂:国家干部、政府官员、退伍军人、教师、工程师、演员、工人、农民、学生、驾驶员、刑满释放人员无不登上企业家殿堂。一九九五年夏,市企业文化学会请著名经济学家于光远来连云港作报告,闲时我们一起扯到企业家这个题目,于光远说:“中国企业家有两种:一种是‘黄袍加身’式企业家,就像是赵匡胤;另一种是像朱元璋那样,自己奋斗出来的企业家”。在今天的形势下,“黄袍加身”的企业家,江山有可能坐得住,也可能就坐不住。

当时,于光远先生曾问过一些企业家:“你们是想红一时呢?还是想红一世呢?”他深刻地谈出自己的观点:“现在的关键是对于企业家的教育的研究与企业家自我教育的研究。特别是企业家的自我教育,所以我建议成立一个企业家自我教育的组织,我们可以帮助提供教材,上上课。现在有许多关于企业家的书,有的是外国人写的,比如艾利卡的书,看看是可以的,但是这不能替代系统的教育”。

当时,我笑着问他:“听说于老要发起一个‘企业家学’的传闻,是否有此事?”于光远先生笑道:“我是个发起家!”接着他说:“我为什么要研究‘企业家学’了?因为近年来深感对于做企业家的学问研究得太少。现在我们对于企业家的报导很多,但那都是宣传,不是研究。作为企业家,他也是愿意让人表扬宣传,而不要你研究他,怕你研究他。真正欢迎你研究他的企业家少,而有能力做这种研究的人也少。”

随着经济全球化,企业国际化;市场经济体制健全和完善,我们越来越发现有一种资源相当匮乏。这种资源就是真正意义上的“企业家”,企业家不仅是一种稀缺“资源”,而且任何外部环境的改善都替代不了他的作用,尽管许多人都认为资金是制约企业发展的主要因素,然而就企业来讲,资金实际上不是主要矛盾。因为即使有了资金,没有好的经理厂长,资金不仅不能增值,反而会使资产流失、企业亏损。在激烈市场竞争中的企业,好比大海中航行的船,企业家就是船长的角色,船长无能,船只能随波逐流,随时都有翻船的可能。日本学者认为,一个企业兴衰,70 %责任应由经营者承担。

市场如同战场。“千军易得,一将难求”,我们广大企业最缺乏的资源就是有胆有识、有勇有谋的企业家。一些经济学家认为,中国经济改革的成功,大批优秀企业的形成,经济更快的发展,取决于能否形成一支职业企业家队伍。市场经济不能没有生机勃勃的企业,而生机勃勃的企业,不能没有大批勇于创新开拓企业经营管理专家—企业家队伍。

我国由计划经济向市场经济体制转换的过程,也是企业走向市场,成为市场活动主体的过程。在这个过程中,传统的企业领导,有的被淘汰,有的则被锻炼成企业家。

应该看到这样一个现实,当代中国企业家这支队伍的形成和发展委实不易,他们要担负着超越过去、创造未来的重任,特别是国有企业的经营者,在新旧体制交替过程中,处于一种特殊的位置,要在各种磨擦和矛盾的夹缝中工作、生活。他们中间不乏忍辱负重、历尽艰辛、渡过重重难关,取得成功的优秀企业家。

今天,企业已不再需要循规蹈矩的忠实执行型的厂长、经理。市场经济呼唤尽快形成一支既能执行和坚持党的基本路线,又具有开拓性、竞争性、创新性、战略意识强、懂经营、善管理,有高度事业心责任感的企业家队伍。改革开放以来,已经涌现出一批这样企业家,成为推动企业前进和地区经济发展的中坚力量,但是,由于历史的原因,以及现阶段我国仍处于市场经济的初级阶段,市场发育程度还很低,企业家活动“场地”还不够“平整”,使这样的企业家涌现得太少,许多“企业家”还只能是传统意义上的“企业组织领导者”,“官”味甚浓。这与经济快速发展和世界经济一体化的形势很不相适应,加快造就一个现代职业企业家阶层,已成为时代最迫切要求和战略任务。

如何解决好这个问题,首先,要求企业家对提高自身素质有强烈的紧迫感。要以只争朝夕的精神,努力提高自己理论水平和经营管理才能。

政府和社会各个方面应为培养企业家创造一定的条件,建立职业企业家引进、教育、培训、使用、考核、激励一整套配套机制。

企业家阶层的形成对国有企业改革,建立现代企业制度具有重要的意义,全社会都要为企业家阶层的形成创造有利的外部条件。同时,要引导并规范企业家行为,推进企业家职业化和市场化进程。只有把企业家推向市场,通过市场竞争,由企业的投资者决定企业家人选,这样才能从根本上保证企业领导人的质量,实现企业家——这一稀缺资源的最优配置。

优秀的企业家,究竟应具备什么样的条件呢?中国“老板”,需要培养怎样的人格魅力呢?这是本文最后要回答的一个重要问题。

一个优秀的企业家,若要提升自己的人格魅力,应该具有丰富的想象力、坚韧的意志、纯正的道德、优雅的风度、理性的决策再加上果敢的行动。

首先,应具备正直的品质,值得员工信赖,只有这样才能公平、公正地运用职权。

其次,要有冒险精神,勇于接受挑战,富有不断创新精神。

再次,应具有广泛的知识,既有科学的头脑,又有市场经营的眼光,充分利用各种资源,准确果敢地决策。

企业家不仅要创造一种技术、一个市场;企业家不仅要创造雄厚的物质资源;企业家还要创造一种文化,要引导全体员工在企业内部形成自己独特的企业文化。这种文化最基本的特征就是形成共同的价值观、信念追求、行为准则。

优秀的企业家,一定会注意创造一个优秀的企业形象,它是企业至关重要的无形资产。

如果赚钱的企业不具有良好的企业形象,一旦遇到挫折,企业立刻容易遭到崩溃的厄运。反之,企业在赚钱的过程中,企业家具有远见,时刻注意提升企业形象、注重品质、服务、创新,就会变成企业良性的原动力。

优秀的企业形象和优秀的企业家形象,不是一天能够造成的,不只是靠外表的包装和发表许多议论或依靠媒体的“吹捧”,这种“吹捧”而来的“企业家”形象是无法长久的,媒体今天能吹捧你,明天也能倒你。

最后再提醒当代企业家注意的一点,希切记:一个企业的文化起源,往往同这个企业创始人的创业精神、工作作风、管理风格、思维方式、个性品格等有着最为直接的关系。企业家风范体现和象征着企业主体文化,决定着企业文化的个性。优秀的企业文化,应是能够保证企业家和员工有更多的学习机会和发展机会。

一个企业如果没有积极向上的文化,尤其是没有具有自身特色的企业文化,就像建房子时只有砖、瓦、砂子,而缺少凝固剂。

中国企业家,你是时代的精英,你是中华民族的脊梁,中国企业走向世界的“领头羊”,进入新世纪,你究竟以怎样的姿态,怎样的人格魅力,响应时代的召唤,肩负起民族的重托?请你思考,看你行动!


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